深圳的阳光

综合服务中心的组织结构，是以部门为单位，加上一个“个案管理”的核心组织作为协调及统筹的机制，还是把社工分成多个综合工作小队，每个皆同时承担不同的个案、小组及其他功能的任务，不同的服务机构考虑的侧重点不同，对其相关的选择便有不同。

深圳作为全国社会工作发展试点，以不足一年的时间，掀起了旋风式的改变。领导的作风，是一贯的深圳风范，坐言起行，说做便做，在短时间内，便拨款资助成立14个NGO，请了几百名社工，尽显勇于拥抱新事物、无惧创新的魄力。

深圳市妇联在这股社工旋风中，有着得天独厚的优势。它本着妇女儿童为既有服务对象的优势，有着明确的服务目标，加上弹性圆通的做事方法，很快便掌握了发展社工服务的方向。2008年3月，深圳市妇联成立了两所综合家庭服务中心，名为“阳光家庭综合服务中心”，便是一个很好的例证。

首先，这些家庭综合服务中心，设于普罗阶层的小区当中，独立挂牌，设计既新鲜又活泼，很吸引人，坊众可随意入内查询及聊天，创造了一个有利的互动环境，把社工服务带进小区，方便居民与社工接触，这是提供服务的先决条件，让有需要的人很容易地接触到服务。

其次，综合服务也是很不错的理念。家庭的成员有老有少，每人的成长阶段都有不同的需要，在日常生活中，人际关系若处理不善，皆可能影响家庭生活的和谐，甚至引起严重的家庭问题。社工在接触个案时，往往需要对案主的背景，包括家庭关系作出分析和评估，然后提供针对性的服务方案。

综合服务的定义，是希望为家庭成员提供性质、形式不同的服务，以满足个别成员不同的需要；同时，促使有限的服务资源获得最大的效果。所以，最理想的综合服务，应该达到两个层次的效果，第一层次是服务多元化，第二层次是“整合”，就是用不同的工作手法，例如个人与小组辅导，加上其他的服务支持，例如就业、升学指导、小区参与等，引导家庭成员在不同的环境中体会到新的人生经验，学习到如何处理与家人的关系和人生间题的新技巧。

以笔者个人的工作经验，要办一所综合服务中心，其实不难，所需要的是要有足够的场地，然后把不同的服务单位，例如小组工作部、家庭辅导部、儿童中心等搬进去便可。因为从行政管理的角度来看，部门可以独立运作，在同一地点工作，部门间不一定需要紧密的合作。但若要把服务资源整合，便要以家庭整体的需要作全面评估，然后定出介入方案，便需要不同岗位的社工发挥团队精神，从多方面、多角度协助一个家庭。因此“整合服务”所要考虑的事情，便复杂得多，例如，综合服务中心的组织结构，是以部门为单位，加上一个“个案管理”的核心组织作为协调及统筹的机制，还是把社工分成多个综合工作小队，每队皆同时承担不同的个案、小组及其他功能的任务，不同的服务机构考虑的侧重点不同，对其相关的选择便有不同。

第三方面的考虑，是综合家庭中心日后的发展，是应该朝向机构独立的模式，还是应继续作为妇联一个外派服务单位？两种模式皆有可取之处，但不同的运作模式，其管理办法又应如何设计和推行？诸如此类，都需要通过实践来进一步摸索总结。

最后，是人的问题。以上各项工作的推展，最关键的人物，除了领导要具备智慧外，还在于前线社工的贡献。目前能招聘到的社工，绝大部分是刚出校门的年轻人，实务能力还有待提升。社工这一行业，理论与经验并重，缺一不可，所以，尽管综合服务在理念上很切合居民需要，但能否发挥应有的效果，还需给予前线社工多一点的时间，积累经验，才能真正把实务做出效果。

有人说，一个好的开始，己成功了一半，成立家庭综合服务中心就是一个很好的开始。祝愿深圳的阳光，可以持续地温暖千万个家庭。

作者：罗观翠  中山大学社会工作教育与研究中心主任、教授、博士生导师，香港资深社工，曾任香港城市大学社会科学学部主任。